< Marketing Focus >
내부마케팅을 통해 높은 외부고객 만족과 마케팅성과를 실현한 페덱스
서비스마케팅 : 내부고객관리 내부고객에 대한 투자
미국 테네시주 멤피스공항은 밤 11시 30분이 되면 ‘페덱스 공항‘으로 바뀐다. 활주로에는 한 시간에 90대꼴로 페덱스의 화물을 실은 비행기가 전 세계에서 꼬리에 꼬리를 물고 들어온다. 200만 개에 이르는 화물 분류와 적재,배송 등을 담당하는 8,000여 명의 직원들의 바쁜 몸놀림이 시작되는 시간이다. ’페덱스 허브‘라고 불리는 이곳에서 일하는 이들은 대부분 흑인, 히스패닉 등 중하위 계층이다. 서류 등 소화물 분류 작업팀에서 일하고 있는 팀 리더 샐리 헤이머에게 다가가 “일한지 얼마나 됐느냐”고 묻자 손놀림을 멈추지 않은 채 “14년”이라는 답이 돌아왔다. 그에게 “이곳에서 일하는 것이 힘들지 않느냐”고 물었지만 그는 “힘들지만 여기서 일하는 것은 다른 곳에서 일하는 것과 다르다”고 답했다. 이유는 간단했다. “이곳에서 열심히 일하다 보면 언젠가 페덱스의 최고경영자(CEO)가 될 가능성이 있으니까”라는 답변이었다.
페덱스에는 말단사원으로 입사해 CEO가 된 성공신화가 수두룩하다. 사무직뿐만 아니라 비정규직 배달직원에게까지 기회는 말 그대로 ‘공평하게’ 주어진다. 2007년 페덱스 그라운드(육송부문) CEO로 기용된 데이브 레브홀츠는 1976년 페덱스의 밀워키지점에서 차를 닦고 물건을 나르던 비정규직으로 회사생활을 시작했다. 데이비드 브론젝 전 페덱스 익스프레스 CEO도 1976년 배달직원으로 페덱스에 입사했지만 2004년에는 포천지가 선정한 미국 최고의 경영인에 뽑혔다. 이같은 일이 가능한 이유는 외부직원을 스카우트하기보다 내부직원에게 충분한 교육과 승진기회를 부여하는 ‘PSP 정책’ 덕분이다. “직원들을 가장 먼져 고려할 때(People) 고객에 대한 서비스의 질이 높아지고(Service) 회사가 이윤을 많이 남길 수 있다(Profit)"는 창업주 프레데릭 스미스의 기업철학에서 나온 것이다. 실제 모든 페덱스 직원은 연간 2,500달러의 교육비를 회사에서 지원받아 마음껏 외부교육을 받을 수 있다. 페덱스의 인사총괄 담당자 주디에지 부사장은 고등학교만 졸업하고 21세에 페덱스의 고객 상담 콜센터 직원으로 입사했지만 회사에 다니면서 대학과 대학원을 졸업해 현재의 지위에 오를 수 있었다. 직원들을 구조조정하는 일도 좀처럼 없다.
직원들을 채용할 때 인종,성별,나이,종교,성적,취향 등을 아예 묻지 않는 것은 물론 만약 승진과정에서 차별을 받았다고 생각되면 언제라도 조사해 달라고 회사에 요청할 수 있다. 페덱스의 미국직원 21만 2,200여 명 중 여성의 비중은 29%, 인종 등을 고려한 ‘소수자(minority)' 비중은 41%(2006년 기준)에 이른다. 대신 일단 매니저(부장)급 이상의 간부로 승진한 이들에게는 혹독한 리더쉽 교육과정이 기다리고 있다. 에지 부사장은 “15년 전 매니저로 승진했을 때 법률지식부터 페덱스의 역사와 가치관, 직원들을 관리하는 법, 만족시키는 법, 인사 평가방법 등 한꺼번에 많은 것을 배웠다. 주로 비정상적인 상황에서 주어진 과제를 해결하는 식으로 교육이 이뤄 졌는 데, 다시 떠올리기 싫을 정도로 힘들었다”고 말했다. 초기 리더쉽 교육 후에도 2년마다 정기적으로 간부에 대한 교육이 이뤄진다. 직원들이 자신을 말하고 있는 간부의 리더쉽을 다각도로 평가하는 SFA(Survey-Feedback-Action) 제도도 간부들을 힘들게 하는 요인이다. 에지 부사장은 “페덱스의 간부들은 강력한 검증과정을 거치며 단련된 리더들”이라며 “뛰어난 리더쉽을 가진 사람들만이 다시 내부의 유능한 인재들을 찾아낼 수 있다”고 강조했다. 이 같은 인재관리 시스템을 통해 연간 10%가량의 성장을 거듭하며 세계적인 운송회사로 성장할 수 있었다.
자료원 : 한국경제, 2008.1.12
[ 사례 연구 ]
정서의 룰을 계산의 룰로 바꾼 오즈
LG텔레콤의 효자상품인 오즈는 단순히 무선인터넷 시장 침투를 위한 니치(niche) 상품으로 만들어 지지 않았다. LG텔레콤은 3세대(G) 이동통신 시장에서 살아남기 위한 ‘최후의 카드’로 고심 끝에 오즈를 꺼내들었다.
또 오즈는 ‘2년차 징크스’를 깨고 지속적인 성장을 거듭하고 있다. 2008년 4월 등장한 오즈는 그 해 52만 명의 고객을 확보했으며, 누적고객이 100만 명(2009년 11월 말 현재)을 돌파해 100% 가까이 성장했다. LG텔레콤 전체 가입자 중 오즈 정액제 가입자 비율은 12%인데, 이는 업계 1위인 SK텔레콤과 비슷한 수준이다. LG텔레콤은 SK텔레콤이 7,8년에 걸쳐 이룩한 성과를 단 2년 만에 따라잡았다. 지금 추세라면 2010년에는 LG텔레콤의 무선인터넷 정액 이용자 비율이 SK텔레콤을 앞지를 예정이다.
*** 경쟁사가 따라올 수 없는 가격
오즈 성공의 첫 번째 비결은 경쟁사의 허를 찌른 마케팅전략에 있다. LG텔레콤은 오즈를 내놓기 1년 전부터 1:1 고객심층면접과 포커스그룹인터뷰(FGI) 등 다양한 방식으로 시장조사를 실시하고 마케팅전략을 세웠다. 그 결과 경쟁사들이 결코 따라할 수 없는 차별화된 서비스와 가격의 무선인터넷 상품이 탄생했다.
오즈 서비스 출범을 위해 만들어진 프로젝트 팀은 1년 동안 소비자 조사를 통해 고객의 욕구를 도출하고, 이에 따라 서비스를 설계했다. 조사결과 휴대전화 이용자들의 무선인터넷 서비스 사용을 막는 3가지의 장애물(1.자칫하면 수십만에서 수백만 원까지 나올 수 있는 높은 이용료, 2.작고 해상도가 떨어지는 휴대전화 화면, 3. 불편하고 복잡한 무선인터넷 사용법)이 있다는 것이 드러났다. LG텔레콤은 이 3가지 장애물을 극복하기 위해 △월 6,000원(1GB 기준)의 정액요금제를 마련하고 △제조사와 협의해 화면이 크고 해상도가 높은 휴대전화를 개발했으며 △기존 메뉴방식을 탈피해 웹사이트 화면을 그대로 볼 수 있는 풀브라우징(full-browsing)방식을 채택했다.
특히 오즈는 월 사용료 6,000원이라는 파격적 이용료로 고객들에게 강하게 어필했다. 이는 저렴한 원가구조와 무선데이터 통신이 LG텔레콤의 주력 상품이 아니라는 점 때문에 가능했다. LG텔레콤은 3G통신망을 완전히 새로 구축한 경쟁사와 달리, 기존 통신망을 업그레이드한 3G통신망(CDMA 2000 1X EV-DO Revision A)을 이용해 원가 경쟁력이 있었다.
또 LG텔레콤의 기존매출에서 데이터통신이 차지하는 비중이 적어 상대적으로 저렴한 이용료를 채택할 수 있었다. 2007년 당시 SK텔레콤과 KTF의 가입자 1인당 무선인터넷 매출액은 약 1만원 이었다. 하지만 LG텔레콤의 매출액은 5,000원도 되지 않았다. 경쟁사가 6,000원짜리 요금제를 만들면 고객 1명당 매달 4,000원의 손해가 생기지만, LG텔레콤은 1,000원의 이익이 생기는 셈이었다.
*** 2년차 성공의 비결은?
오즈의 성공에서 주목할 또 다른 점은 2년차에도 성공을 이어갔다는 것이다. 정보기술(IT) 서비스나 제품은 초기의 얼리어답터 구매 이후에 캐즘(chasm)을 경험하는 것이 일반적이다. LG텔레콤은 일반고객을 겨냥한 쉽고 간편한 서비스로 캐즘을 뛰어넘었다.
LG텔레콤은 고객의 라이프스타일을 분석해서 연령별로 필요한 생활 밀착형 서비스를 차별적으로 제공하는 전략을 사용했다. 실시간 교통정보와 지도검색,날씨정보,증권정보 등의 콘텐츠는 오즈 시작화면에 배치돼 고객 편의성을 극대화했다. 2009년 6월에는 모바일에 최적화되고 접속빈도가 높은 사이트와 생활 밀착 콘텐츠를 묶어 맞춤정보를 제공하는 ‘오즈라이프 24’ 초기화면 서비스를 시작했다. 매주 수요일 경품을 걸고 특정 메뉴에 들어가 보라고 권유하는 ‘오즈데이’ 이벤트는 고객들에게 서비스 내용을 알리는 데 한몫을 했다.
이런 노력은 실제로도 결실을 맺고 있다. 현재 오즈의 이용자는 10~20대가 중심인 경쟁사와 달리 전 연령대가 고르게 분포돼 있다. 2009년 6월 기준으로 오즈 가입자 중 30대는 23%, 40대는 16%에 이른다. 50대 이상도 15%나 된다.
LG텔레콤은 요금전략에서도 가격우위와 일반고객 유인의 목적을 달성하기 위해 노력했다. 2009년 8월 내놓은 ‘오즈 알짜정액제’는 오즈요금에 3,900원을 추가하면 벨소리와 통화연결음,게임,주식시세 정보 등 50여 종의 모바일 콘텐츠를 별도 정보이용료 없이 이용하도록 했다. 2009년 7월 선을 보인 ‘오즈&조이’는 업계 최초의 ‘하이브리드 결합상품’이다. 이 요금제는 데이터 통화와 영화,책,할인점 할인혜택을 묶었다. 고객이 오즈요금제에 4,000원을 추가하면 매월 편의점 이용 및 도서 구입에 6,000원, 영화 관람에 1만 4,000원의 할인혜택을 받을 수 있다.
오즈의 성공은 다양한 부가적 효과도 가져왔다. 무엇보다도 LG텔레콤의 브랜드 이미지가 좋아졌다. 그동안 LG텔레콤은 ‘3위 사업자’나 ‘통화 품질이 떨어 지는 곳’ 등의 부정적 이미지로 고전했지만 오즈를 통해 이를 크게 개선시켰다. 오즈 서비스를 이용하는 고객들의 LG텔레콤에 대한 이미지나 만족도는 그렇지 않은 고객에 비해 상당히 높은 편이다.
오즈는 젊고 수익성이 높은 고객들도 끌어들였다. 이전의 LG텔레콤 고객은 저렴한 음성요금을 선호하는 중년층이 중심이었다. 하지만 오즈 서비스 이후 10대 후반에서 30대 초반의 젊은 고객들이 다수 유입됐다.
한편 2009년말 현재 오즈 서비스는 2가지 도전에 직면해 있다. 시장기반을 구축한 사업을 앞으로 어떻게 진행할 것인가와 무선랜(WiFi) 기능을 갖춘 아이폰과 옴니아폰 등 스마트폰의 도전이다.
자료원 : 동아비즈니스리뷰, 2009. No.47. pp.26-29.
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